Discussion

コーポレート座談会

豊通エネルギーのことをもっとよく知っていただくために、役員を含めたコーポレート座談会を行い
沿革・経営方針、求める人財像、人財育成/キャリア支援、ダイバーシティという4つのテーマについて語り合いました。

※インタビュアー:豊通オフィスサービス株式会社様

  • コーポレート本部
    役員 髙井 守

  • 経営企画部 経企・RM・貿易管理G
    GL 江尻則之

  • 経営企画部 人事G
    中尾 徹

  • 経営企画部 経企・RM・貿易管理
    黒澤 唯

01THEME

沿革・経営方針について

時代の変化にあわせて、
「ソリューション提案型の総合
エネルギー企業」へと変貌を遂げたい

―――― では、まず豊通エネルギーという会社について、基本的な知識を深めるため、髙井さんから沿革や経営方針についてご紹介いただけますか?
髙井 弊社の前身は1969 年に創立した「豊通ガスセンター株式会社」。LPガスの配送基地として豊田市南部でスタートを切りました。当初は一般家庭向けのガスを扱っており、1980年代からは、尾張地区の拠点として「小牧営業所(現・北名古屋営業所)」、東三河地区の拠点として「豊橋営業所」、さらに西三河南部、知多地区の拠点として「碧南営業所」を次々と開設しました。
そして1999年、弊社は大きな変革を迎えます。それは豊田通商株式会社と豊通石油販売株式会社から産業用エネルギーを移管。社名を「豊通エネルギー」に変更し、新たなフェーズに入ったのです。2002年には豊通オイルセンター株式会社(現・名古屋油槽所)を合併。これにより、燃料油の販売と保管・物流機能を一体化し、効率的な販売体制を強めることができました。2009年には豊田市にあるLPG充填所を人に優しく安全品質の高い施設へとリニューアル。その翌年には、社名変更前の10倍以上を売り上げ、社員数も2倍に増えました。
さらに成長の歩みは止まることなく、2012年に豊田通商株式会社から潤滑油貿易事業を移管。2013年に豊田ケミカルエンジニアリング株式会社から潤滑油製造部門を移管。そして2014年に、豊田通商株式会社から、「Toyota Tsusho Energy (Thailand)Ltd.」、「台益豊股份有限公司」の出資株式の譲渡を受け、近年も中国やメキシコに人員派遣する等、グローバル化を加速させています。
―――― LPガスや燃料油・潤滑油を中心に大きな成長を果たしてきたのですね。しかし近年、環境保護の観点から化石燃料への依存度を低めようという働きかけがあります。
髙井 ええ。そのような時代の変化にあわせて、中期経営計画には5年後に「ソリューション提案型の総合エネルギー企業へ」と変貌を遂げたいと明記しています。地球温暖化をはじめ、国内では人口減少、お客様の海外展開、省エネ推進、次世代自動車の普及などに対応するため、私たちの会社を支えてきた石油事業、ガス事業、潤滑油事業の3本柱の結束力を強化し、相乗効果を発揮していかなければなりません。
江尻 その中期経営計画にあわせて、2015年に「豊通エネルギーVISION 2025」を策定しました。そこには「お客様から1番に選ばれる企業へ」というスローガンを掲げ、それを実現するために「新しい付加価値の創造」、「新領域への挑戦」、「持続可能な社会構築への貢献」の3つに取り組んでいくことが記載されています。
そのなかでも特に重視しているのが「新しい付加価値の創造」と「新領域への挑戦」です。1つめは、業界やお客様の気づかない潜在ニーズを発掘し、新たなビジネスモデルを創造すること。2つめは現状の商材、お客様、地域、組織にとらわれることなく、新たな発想で挑戦し続けること。
この2つの行動により、社会的要請の「持続可能な社会構築へ貢献」に繋がると思います。
さらに先程髙井さんが言われた社内での相乗効果に加え、社外との相乗効果も必要です。豊通グループにも多彩な会社があるので、各企業と連携し、仕事を取っていこうという取り組みも積極的に行っていかなければなりません。
黒澤 2017年度に、石油事業内では大きな組織改定がありました。既存のビジネスを守る部分と、新しい領域へチャレンジしていく部分が組織として打ち出され、会社の戦略がより明確になったことを感じました。
中尾 私も環境の変化に伴い、チャレンジ意識を持つ社員が増えていると感じます。2013年管理職層を対象とし、新規事業の提案や中長期的な課題解決を内容とした研修を開始しました。「新しい付加価値の創造」「新領域への挑戦」に向け、現在は受講対象を拡大しております。中堅・若手社員からも、既存のビジネスモデルの枠を超えた発想・アイデアが次々と生まれており、皆さんの挑戦意欲を感じます。
江尻 うん、そうだよね。私も新しいことにチャレンジしようとしている社員がだんだん増えているなと感じています。営業部門が主体になるのですが、私はそういった「何かやりたそうな社員」に声をかけ、他部門や他のグループ会社に紹介するような橋渡し役もやっています。「君のやりたいことは、○○さんのところへ行って話すといいよ」みたいな。
高井 このシンフォニー豊田ビルの17階にカフェがありますよね。そのカフェはビルに入っている豊通グループの社員が自由にコミュニケーションできるように、という想いでつくられたものなんですよ。それに、新しいことへの挑戦という意味では「パワーアップミーティング」も最近活発に動いてるよね。
―――― パワーアップミーティングとはどんなものですか?
江尻 パワーアップミーティングは、今後、弊社がどんなことに取り組んでいくべきか、そのアイデアを出し、議論する場のことです。普通は会社の経営方針やプロジェクトなどはトップから下りてきますが、うちはボトムアップもできるんですね。そのパワーアップミーティングでまとめた意見が経営層を納得させれば、それが実現するんですよ。豊通グループの良い風土だと思いますが、そういった場からも新しいことが生まれてくると思います。
02THEME

求める人財像について

何だかんだ言っても人間、やり抜く力かなと思います。それに加え、チャレンジする気持ちが強い人であれば、活躍できるんじゃないかな

―――― 豊通エネルギーの経営方針やビジョンを踏まえた上で、求める人財像を教えてください。
髙井 率直に言うと「挑戦できる人」ですね。失敗してもいいんですよ。若い人が失敗しても、会社は潰れませんから(笑)。失敗は成功の元なので、失敗からいろいろと学んでもらって、最終的には結果を出してくれればいいんです。特に「見る力、創る力、稼ぐ力」を持った人が欲しい。市場やデータを見て、そこから商品を創り出し、それを売る。この3つの力が備わっていれば、活躍できると思います。あと、トヨタグループならではかもしれませんが「現地・現物・現実」。机上の空論ではなく、しっかりと現場を見て判断できる力も必要です。
―――― なるほど。では、これまでにこんなことを経験した人財が欲しいといった具体的な例はありますか?
中尾 ある社員の例を話しますと、その社員は、学生時代に雑巾をつくっているメーカーにインターンシップへ行ったという話をしてくれました。どんなインターンシップだったかというと、そこのメーカーの社長さんが毎朝彼に雑巾を渡し、飛び込みで売ってこいと言うんです。そこで彼は雑巾を売るために、まず自分自身がその雑巾を使って会社のトイレ掃除を始めたんですね。飛び込み営業ではその経験を元に「雑巾はこうやって使うと汚れが取れますよ」と説明しながらお客様にプレゼンしたそうです。このインターンシップを通して、チャレンジ精神や度胸、あきらめない心が養われたと彼は言っていました。
江尻 雑巾というのがいいよね。雑巾はどこで買ってもそんなに大きな差はない。まさに弊社が扱っているガスや燃料と通じるものがあるので。
―――― 採用後、彼は期待通りの活躍をしましたか?
中尾 2016年秋、シンフォニー豊田ビルの竣工パーティーをやったのですが、そこには豊田通商やグループ会社の経営陣など250名程が参加しました。私が司会をお願いしたとき、彼は少し迷っていましたが、こんな経験はめったにない、成長できるいいチャンスだと前向きに捉え、堂々とした司会ぶりを発揮しました。そのチャレンジ精神や行動力を活かし、法人営業で活躍していますよ。
高井 趣味でもスポーツでも、何かを継続して取り組んで成し遂げた人というのは、精神力があると思うんですよね。私はエントリーシートを見るときも、そういった部分を重視しています。
江尻 髙井さんが言われるように、何だかんだ言っても人間、やり抜く力かなと思います。そうなると当然、過去にきついことや失敗を経験した人財のほうが、やり抜く力がありますからね。それに加え、チャレンジする気持ちが強い人であれば、活躍できるんじゃないかなと思います。
黒澤 ただ、仕事は個人よりもグループで取り組むものも多いので、個人の特別な能力やスキルだけでなく、協調性といった部分も必要かと思います。部門によって多少の違いはありますが、チームワークは大切ですね。
03THEME

人財育成・キャリア支援について

「将来像」や「社内で実現したいこと」がイメージできれば、業務や自己啓発のモチベーションアップに繋がる

―――― 人財育成やキャリア支援についてもお伺いしたいと思います。求める人財像で紹介してくださった人財をどのように育てていくのでしょうか?
中尾 先程、髙井さんのお話でもありましたが、机上論ではなく「自分の目でしっかりと現場を見た上で、行動できる人財」を増やしたいと考えています。2017年に教育プログラムの見直しを行い、トヨタ式の問題解決手法である「問題解決(8STEP)研修」をプログラムに加えました。また、「マーケティング」「ロジカルシンキング」「アカウンティング」など、「見る力、創る力、稼ぐ力」を養う研修もプログラムに盛り込んでいます。また、自主的なスキルアップを促すため、取得推奨資格の合格者には報奨金を支払う制度も導入しました。
高井 人事施策は過去から取り組んでいますが、環境変化の早い、そして会社業容も変化した現在において、人財育成はますます重要だと捉えています。ここ2年程、人財育成に関する内容を議論してきましたが、その新たな施策がようやく動き出したと捉えてもらっていいでしょう。
―――― 新入社員はまずどんな研修を受けるんですか?
高井 入社して3ヶ月間は、全ての部署を回り、先輩社員に教えられながらいろんな仕事を経験します。営業部署や管理部門を問わず、それぞれの分野に特化した基礎知識を分担して教える風土ができあがっています。人が人を教えるというよりも、弊社の場合は「組織で人を育てる」といったほうがしっくりきますね。
中尾 そうですね。研修期間が終了すると、4ヶ月目から各部署に配属されます。配属先の若手・中堅社員が「OJTリーダー」に任命され、彼らが主体となってトレーニングを行います。リーダーは「OJTノート」を活用して研修計画を作り、1年後の期待レベルを踏まえて、新入社員や上司と相談しながら、担当業務を決めていきます。上司や所属長は、ノートで成長を感じる点や課題等を確認し、面談等でアドバイスをしてもらってます。
黒澤 「OJTノート」には、成長の軌跡が詰まってますね。
中尾 そうですね。私たちも新入社員の成長度を確認するために、定期的に「OJTノート」を確認しています。時期を追うごとに、文章力・課題発見・問題解決力等がレベルアップし、社会人として成長していく姿を実感できますね。
―――― CRM(キャリア・ロード・マップ)についてはいかがでしょうか?
中尾 「組織の目標達成」と「個人のキャリア形成」の両立を目指して、2016年よりCRM(キャリア・ロード・マップ)を導入しました。年に3回、将来のキャリアイメージや必要な経験・スキルについて、上司と部下で話し合う場を設けています。また、キャリアの描き方について、定期的に研修を行ったり、会社全体でキャリア意識の定着を図っています。CRMを通じて自身の「将来像」や「社内で実現したいこと」がイメージできれば、実現に必要な経験やスキルが明確になり、業務や自己啓発のモチベーションアップに繋がると思います。
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ダイバーシティ(女性活躍)について

周囲を巻き込んで改善提案していくなど、積極的に行動できる女性社員が増えてきているように感じます。

―――― 近年、多くの企業でダイバーシティへの取組が加速していますが、豊通エネルギーではどのように向き合っていますか?
中尾 事業領域が拡大していますから、多種多様なバックボーンを持つ女性を積極的に採用してきました。2007年以降女性社員の比率は約1割増加し、女性社員数も約2倍になりました。最近は新卒採用についても、女性を積極的に採用しています。また、ダイバーシティの取組として、2017年に外国籍の方の採用も行いました。
黒澤 女性社員数は、2007年以降倍増しているのですね。女性社員が携わっている業務も営業事務だけでなく、営業、管理、法務などさまざまです。私が感じるのは、周囲を巻き込んで改善提案していくなど、積極的に行動できる女性社員が増えてきていること。本社移転のメリットもあるかもしれません。2016年の10月末に豊田市からこのビルに移転し、同じフロアに各部門が集合して仕事をしています。そのおかげで各部門の垣根が下がり、女性同士での意見交換も活発になっているように思います。
―――― 積極的に行動できる女性が増えたのは、何か理由があるのでしょうか?
黒澤 これはあくまでも推測ですが、潜在的に課題意識の高い女性社員は、少なくなかったと思います。最近、人事から性別に関係なくいろんな研修が企画されていて、自分の意見を発表したり資料にまとめたりする機会が増えました。その効果で積極的な行動を取る女性が目立ち始めたのかもしれません。
高井 そういった積極的な女性が周囲に刺激を与え、潜在的に提案や改善をしたいと思っている女性を奮い立たせているのかもしれないね。
中尾 ところで、女性社員のうち約4割は、勤続年数が10年を超えているのを知ってました?結婚・出産後も、育休や時短勤務制度を利用されており、今後、結婚・出産を迎える方も利用しやすい風土になってきたと思います。
黒澤 そうですね。女性がキャリアを築いていくなかで、結婚や出産といったライフイベントは避けられないですからね。以前、永く会社に勤めている女性社員と話す機会があったのですが、彼女も「以前よりも制度が整ってきただけでなく、制度を利用できる風土が形成されつつある」と言っていました。女性が産休や育休を取りやすくするためには、職場の理解、上司、同僚の支援が不可欠ですから。
高井 採用面接をしていても、女性から「制度はあるか? 実際に使えているか?」と確認する人も多くなってきたのは実感としてあるね。
中尾 男性が女性の働き方を理解することが風土をつくることに繋がると思っています。その点において、今後は、男性も積極的に育休が取れるようにしたいですね。
最近、働き方改革が話題になっていますが、より選ばれる企業になるために、仕事と育児、介護を両立しやすい制度も導入していきたいですね。
高井 そうだね。いまは企業が選ぶ側だと思ったら大間違い。企業は選ばれる側になりつつある。現代は私の若い頃とはまったく違う環境、価値観になっていますからね。まだまだ弊社も足らない部分は多いけど、時代の価値観に即した働き方や制度を柔軟に整えていかなければならないね。

(コーポレート座談会は2017年3月時点のものです)